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BALANCED SCORECARD Resumo Executivo

INTRODUÇÃO

Uma organização só sobrevive ou prospera se tiver uma estratégia adequada. Isto vale para as organizações com fins lucrativos ou não. O desenho da estratégia de uma organização pode ser feito de forma implícita ou explicita.
Se a organização se utilizar de um processo sistematizado, lógico, alocando recursos de tempo, de inteligência e financeiro, a estratégia será desenvolvida de forma explícita.
Se a estratégia for decorrente de ações isoladas ou desestruturadas das várias partes da organização, sem processo sistematizado de documentação de resultados, vai surgir de forma implícita. Esta última forma dificilmente pode trazer bons resultados, pois cada parte da organização utilizará métodos oriundos da orientação profissional de seus encarregados e a estratégia resultante raramente será a melhor.
Na elaboração e implementação da estratégia, seja de forma explicita ou implícita, a informação e o conhecimento são os fatores mais importantes.
O BSC é uma metodologia que pode ser classificada como pertencendo ao conjunto daquelas que suportam a gestão do conhecimento da organização, sendo importante como integrador das medidas de estratégias e como estimulador dos diversos elementos que criam o ambiente propício ao surgimento de ações proativas, que garantam a sobrevivência e a prosperidade das organizações. O BSC não executa por si só o planejamento da organização. Para se elaborar o BSC considera-se que o planejamento estratégico já tenha sido feito, esteja em desenvolvimento ou vá ser iniciado.
Um BSC não tem que ser desenvolvido para uma organização toda, mas pode ser feito somente para uma parte (divisão, setor, área, unidade, etc.).
A tradução da estratégia em ações operacionais é feita com a estrutura fornecida pelo BSC, que capta as atividades críticas na geração de valor feita por funcionários motivados. Isto é conseguido preservando o desempenho financeiro de curto prazo e direcionando os vetores para um desempenho competitivo a longo prazo.
Isto é conseguido também pelo alinhamento ou desdobramento através de relação de causa e efeito, dos objetivos estratégicos com indicadores de desempenho, metas e iniciativas (ou planos de ação), garantindo que os esforços da organização estejam direcionados para atender a estratégia.


Objetivo Estratégico O que deve ser alcançado e o que é crítico para a organização.
Indicador de Desempenho (Medidas) Como será medido e acompanhado o alcance do objetivo estratégico.
Meta O nível de desempenho (o valor) do objetivo e a data (prazo) para alcançar.
Iniciativas (Plano de Ação) Atividades ou ações chaves necessárias, com a designação de responsabilidade e do modo de execução.

PROCESSO SIMPLIFICADO PARA O BSC

Como as organizações atuam em ambiente fora de seu controle, elas tem que se ajustarem alterando ou abandonando estratégias sempre que necessário.

FUNÇÕES DO BSC

As funções do BSC vem crescendo de importância para as organizações. A evolução da metodologia , reconhecida até mesmo pelos iniciadores Kaplan e Norton, tem até causado surpresas, como é o caso das propostas de BSC pessoal. O BSC é um instrumento de gestão que, uma vez implementado, pode ser utilizado para gerenciar desde atividades corriqueiras até situações em que a organização estará atuando sob regime de contingência. Na medida em que a dinâmica do BSC é assimilada, sua customização a determinado contexto é bastante simplificada, bastando introduzir ou excluir indicadores, alterar a periodicidade, desdobrar indicadores a partir de dados agregados afins às aplicações estratégicas para métricas mais próprias de níveis operacionais, configurar formatos que facilitem a comunicação de uma ação planejada, etc.
Mais importante do que apenas formular e implementar estratégias, a capacidade de monitorar e fazer ajustes tornou-se crítica em função de um cenário geral mais turbulento, carregado de incertezas e com níveis crescentes de competitividade. É razoável afirmar que somente instrumentos de mensuração integrados à dinâmica organizacional como um todo podem superar o desuso ou a obsolescência e galgar o nível de instrumento único e unificado de acompanhamento da performance corporativa. Tendo em vista que alguns dos consagrados instrumentos de mensuração da performance são excelentes ferramentas para orientar as organizações em situações específicas, a complexidade das escolhas estratégicas de hoje requer procedimentos completos, que reunam o conhecimento disperso na organização e o tornem permanentemente disponível para os decisores.

Função Navegação

Mais que um painel com medidores, o BSC deve representar um simulador de navegação, possibilitando identificar os impactos decorrentes da variação de performance, simultânea ou não, no que tange ao acompanhamento dos temas estratégicos. Assim sendo, ele deve expressar e denotar :
 Vínculos com indicadores financeiros que auxiliem a identificação do valor adicionado.
 Relações de causa e efeito representativas da lógica da estratégia;
 Mix de indicadores com medidas históricas e sinalizadores prospectivos;
 Capacidade de alinhar iniciativa e transformar comportamentos;
 Clareza dos conceitos utilizados;
 Uma decisão consentida entre os diversos envolvidos.

Função Comunicação

A questão da comunicação da estratégia torna-se crítica para efeito da materialização dos conceitos, muitas vezes abstratos, abordados nos rituais de planejamento. A disseminação das questões contidas no BSC, e mesmo aspectos metodológicos de sua elaboração, precisa de amplo suporte de comunicação durante as diversas fases de implementação.
É preciso ter em mente que o BSC conta a história da estratégia da organização, porém a publicação pura e simples de indicadores monitorados nos diversos contextos de gestão é insuficiente para proporcionar entendimento e angariar o compromisso das partes envolvidas.
Assim, o BSC pode ser visto como um realimentador do processo de comunicação, ao mesmo tempo que apresenta novas e específicas necessidades de interação com os diversos públicos da organização.

Função Educação

Hoje em dia qualificação, por si só, não é o bastante : é preciso garantir que o aproveitamento de oportunidades ocorra em sintonia com a estratégia desenhada; a sedução de pseudo-oportunidades muitas vezes tira a organização de seu foco e cria embaraços no gerenciamento.
Aprender a estratégia, portanto, fundamenta o funcionamento das organizações contemporâneas, na medida em que todo participante da cadeia de valor deve estar ciente da importância que ele tem para a performance global do empreendimento.
O enfoque do placar equilibrado possibilita que a organização ofereça um leque de opções de capacitação atrelado às necessidades de melhoria do desempenho, criando, de antemão, referenciais para aperfeiçoamento que poderão ser cursados até mesmo a partir da auto-instrução.
Dependendo da extensão do projeto BSC ao longo da organização, necessidades de reforçar o desempenho poderão ficar evidentes não só para os indivíduos, mas para áreas ou unidades inteiras em uma ou mais das perspectivas selecionadas para a gestão da performance.

Função Sinergia

O BSC torna oportuna a gestão de unidade estratégica de negócio em um sistema de governança baseado na discussão de temas estratégicos, na negociação racional, na alocação de recursos, na consistência e na integridade dos argumentos. As decisões sobre a gestão da organização precisam levar em conta a visão ampla trazida pela estratégia e, embora análises econômico-financeiras sejam necessárias, não são suficientes. O BSC consegue proporcionar a integração e a alavancagem da visão estratégica reunindo questões que poderiam tornar-se fontes de conflito em um mundo em que as medidas financeiras são apenas parte da vida da organização:
 Implementação da estratégia formulada pela alta administração;
 Credibilidade da equipe gestora;
 Consistência da trajetória estratégica ao longo do tempo;
 Propensão a inovar;
 Capacidade de atrair e manter empregados talentosos;
 Curvas de experiências;

Função Mensuração

A origem do enfoque de placar equilibrado está associada à carência de procedimentos de avaliação capazes de interagir com a gestão de ativos intangíveis – questão crítica em um ambiente econômico dinâmico. Especialmente para organizações que operam unicamente no campo de serviços, o BSC possibilitou um modelo alternativo ao usualmente empregado para avaliação de operações de manufaturas e comercialização. Ao mesmo tempo em que mensura a estratégia e as operações em curso, o BSC realimenta o processo decisório com base nas relações de causa e efeito preliminarmente desenhadas: mais do que a informação contida no indicador propriamente dito, a possibilidade de testar as hipóteses que se integram no plano estratégico constitui o diferencial introduzido pelo placar equilibrado na maneira como as organizações são avaliadas. A mensuração equilibrada, portanto, deve ser entendida como um processo dialético que leva à descoberta contínua de focos e fontes de aperfeiçoamento no conjunto de ativos intangíveis detidos pela organização, e não um mero cotejamento entre previsões e realizações relativas a um período determinado de tempo.

Função Conscientização

A disponibilização de um placar equilibrado para consulta por todos da organização permite diminuir efeitos indesejáveis de filtros de informações, levando à criação da consciência do que é relevante. Nesse aspecto, o BSC atua como agente promotor do feedback permanente inter e intraníveis organizacionais, utilizando ferramentas que trazem agilidade para o entendimento de prioridades e das integrações entre atividades meio e fim.
O BSC cria condições para que os empregados estejam cientes de que suas ações interferem na criação de valor pela organização, condição viabilizadora da ressignificação do trabalho em um contexto que realça o papel e a importância dos trabalhadores do conhecimento. Um fonte para futuras e importantes explorações teóricas sobre o BSC reside exatamente nesse ponto : como e em que medida este auxilia a criação de conhecimento organizacional em torno dos tópicos desempenho e competitividade.

IMPLEMENTAÇÃO DO BSC

A mudança por trás da implementação do BSC é muito maior do que simples opção por um novo sistema de indicadores: o reordenamento em torno da cadeia de valor, o destaque dos ativos intangíveis, o debate de temas estratégicos por todos, entre outros, caracterizam profundas transformações e provocam a revitalização da teia organizacional. Por isso, é fácil compreender por que um projeto de Scorecard situa-se dentre aqueles considerados esforço de longo prazo, muito embora gere benefícios logo de início.
Ainda que cada organização tenha um modus operandi próprio para introdução de novas ferramentas de gestão, fruto da experiência e das habilidades que lhe são peculiares, Kaplan e Norton propuseram, ainda nos primeiros trabalhos sobre o BSC, uma trilha básica para orientar a implementação.
O caminho proposto está compreendido em um horizonte temporal de 26 meses e, não por coincidência, assume formato de espiral: além de tratar-se de questão típica de construção de um novo conhecimento dentro da organização, o projeto do BSC exige revisitas constantes às premissas que lhe deram origem.
Tal enfoque procura garantir a sintonia entre propósitos e práticas, além de marcar a trajetória de transição passado-presente-futuro: destaca a ¬tradução da visão, a comunicação e a vinculação, o processo de planejamento e o aprendizado contínuo.
Passados dez anos dos primeiros estudos, verifica-se um padrão geral adotado por empresas que adotaram placares equilibrados, descrito a se¬guir

Lançamento

Caracterizado pelo estabelecimento de um grupo de “pioneiros” que recebe ¬incumbência e treinamento para esboçar, elaborar e implementar o da organização.
Estes partem da coleta dos elementos da estratégia da organização, muitos quais dispersos e informais, sua consolidação, focalização e disseminação com base no enfoque de equilíbrio das diversas perspectivas.
Têm como principais desafios o alcance de credibilidade suficiente demonstrar os benefícios do modelo e a indução da abordagem da adaptação estratégica como fonte de valor.

Mobilização

Diz respeito à criação de consciência coletiva em torno do BSC, ganhando importância na razão direta do tamanho e da complexidade da organização. A propagação do Scorecard por toda a organização, isto é, em todas as unidades, deve estar centrada na necessidade de desdobramento do placar equilibrado em todos níveis, ainda que o momento seja de apresentação de um BSC consolidado para todo o empreendimento.
Aqui tem início o processo de mensuração da estratégia propriamente dito, originando um sistema orientado para a performance.
Paralelamente, em suporte e já como efeito, são iniciados programas de gestão da mudança voltados para ampliação da competitividade.


Desenvolvimento

Ao integrar o BSC com a abordagem de gestão de performance em to¬dos os níveis organizacionais, o objetivo é levar a mensuração e o com¬portamento estratégicos para as operações e decisões diárias.
Nesse momento, a organização deve contar com um grupo de multipli¬cadores fortemente qualificados para interagir com a nova mentalidade
de aprendizagem estratégica e soluções baseadas no conhecimento.

Sustentação

A materialização do BSC como sistema gerencial focado na estratégia é a linha de chegada de projetos que utilizam o enfoque de Kaplan e Norton para a construção de placares equilibrados.
A sedimentação do enfoque de placar equilibrado demanda esforços per¬manentes: por um lado, a própria disseminação da estratégia para que to¬dos fiquem cientes dos rumos da organização; por outro, a evolução do instrumental de mensuração, para que esteja sempre atualizado com as boas práticas e as novas necessidades de monitoramento.
Comunicar e educar são as duas ocupações que sobressaem nos esfor¬ços de sedimentação do Scorecard, para efeito de conscientização e vi¬venciamento das questões que influenciam, de fato, o desempenho e a competitividade.
O estabelecimento de uma rede interna de “guardiões” cria um meca¬nismo adicional de amortecimento das pressões que o BSC irá sofrer. Por mais que o placar equilibrado esteja voltado para a conjugação de inte¬resses, alguma parte poderá assumir a postura de vencida e operar no sentido de desestabilizar, teórica ou informacionalmente, o sistema.
Além disso, a participação do principal dirigente da organização como um verdadeiro “campeão do placar” cria uma atmosfera de confiança em torno dos propósitos e da importância do BSC como fundamento da boa gestão.
Tanto os “guardiões” quanto o “campeão” do placar serão elemen¬tos-chave na integração do BSC aos processos de gestão existentes na or¬ganização, facilitando a vinculação de propósitos a outros programas - qualidade total, gestão por processos, recompensas etc.
Tal transformação - baseada na conexão entre planejamento e orçamento, na utilização do BSC como pano de fundo para administração estratégica e a adaptabilidade - estabelece uma nova prática gerencial em que:

• desempenho é monitorado em função da estratégia.

• potencial da estratégia é extrapolado em visões alternativas.

• a interpretação de desvios é um trabalho de equipe.

• a geração de insights é desejada e estimulada.

• as iniciativas expressas por programas e projetos estão vinculadas à trajetória prevista para a organização e são acompanhadas por indi¬cadores.

• os padrões de excelência são revisitados continuamente.

• os orçamentos são vistos como meio e não como um fim em si mes¬mos.

• a discussão sobre a alocação interna de recursos torna-se “coopetitiva”, visando ampliar a sinergia organizacional.


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